Listado: Empresas Familiares

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Se describen diversas formas en las cuales el pasado se convierte en una carga para el presente, se traban los cambios que habría que hacer para sobrevivir en los nuevos tiempos y que llevan a que la familia pase a estar al servicio de la empresa, en lugar de estar la empresa al servicio de la familia.

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Las estructuras de poder pueden ser más simples o más complejas según el tipo de empresa y, en el caso de empresas familiares, según la conformación familiar. En todos los casos es bueno entender por donde corren los hilos del poder, para que no haya cortocircuitos ni confusiones entre los que deciden y los que ejecutan.

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Hay síntomas de cansancio estructural que a veces son casi imperceptibles en el funcionamiento de las empresas. La detección temprana de síntomas de cansancio lleva a que la mayor parte de los problemas generados por la falta de atención o por haber bajado la vara, puedan resolverse. Habrá que prestarle atención a los errores reiterados, a la desatención, a la propensión a tomar atajos y a las excusas.

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Frente a una generalizada costumbre de apuntar a que los costos laborales sean bajos, se invita a la reflexión sobre lo que debería ser una política de incentivos, tanto en cuestiones cuantitativas como cualitativas. El desafío es lograr que la remuneración, medida en términos de productividad, sea conveniente para quien trabaja y para la empresa.

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Se describen fortalezas y debilidades de las empresas de campo en lo relativo al trabajo en equipo, que no se logra por decreto ni por voluntarismo. Un caso aparte es el de las empresas familiares, que en cuanto a su funcionamiento tienen requerimientos por partida doble.

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Se describen las particularidades del recambio generacional en la empresa familiar de campo, que comprende los cambios que se verifican en la propiedad, en el poder sobre las decisiones, en el reparto de los beneficios, en el uso de las cosas y en las relaciones personales.

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Se presentan algunas reflexiones sobre la vida de campo y la dirección de empresas agropecuarias en las que resaltan el manejo de los tiempos, el nivel de actividad, la adopción de mejoras tecnológicas, el control de gestión, la convivencia con factores que dispersan la atención y la prevalecencia de lo simple.

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Desde esquemas diseñados para no cambiar, hasta situaciones de cambios impuestos por las circunstancias, existen múltiples variantes que en algunos casos apuntan a cambiar antes de sea demasiado tarde y en otros a insistir con que los que tienen que cambiar son los otros. Se presentan algunas ideas para que deje de ser una palabra vacía y se traduzca en hechos concretos.

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La diversidad de culturas en las empresas de campo tiene influencia sobre su funcionamiento. En muchos casos prevalece la cultura del continuismo, en otros la cultura de la renta, la cultura caudillista, la cultura machista, la cultura intraempresaria, la de la riqueza inagotable, o combinaciones de todas ellas. La forma en que se entremezclan las culturas lleva a que, aún con semejanzas, todas las empresas sean diferentes.

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Las empresas familiares en las cuales los problemas familiares comprometen el funcionamiento empresario, contrastan con las familias empresarias en las cuales el foco está puesto en la empresa. No es una cuestión de escala, sino de enfoque y organización. Empresas familiares hay muchas, pero sólo algunas tienen atrás una familia preparada para ser empresaria.

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Frente a una generalizada percepción de que las empresas familiares tienen más virtudes que defectos, a poco que se escarbe en lo que está en superficie surgirá que existen conflictos y cuestiones estructurales con rumbo de colisión. Problemas de alguna forma inevitables, pero eventualmente manejables en la medida en puedan ser identificados a tiempo.

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Cuando uno se inicia en el manejo de una empresa de campo, comienza un proceso de aprendizaje. Como todo proceso, cuanto antes se distingan los obstáculos y las fortalezas, en cuestiones relativas al manejo de recursos disponibles y en las particularidades del negocio agropecuario, mayor será la probabilidad de lograr los objetivos propuestos.

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En vista de que la mayor parte de los conflictos en empresas familiares giran en torno al dinero, los protocolos de EF deberían centrarse en el vil metal. Desde los honorarios de administración a la política de dividendos, desde a la política de inversiones al financiamiento del casco. Y no menos importantes son las reglas para los negocios colaterales que pueden surgir a partir de la empresa madre.

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